به نقل از دیجیتال مارکتینگ ایران، یکی از دلایل اصلی شکست استراتژی‌های محتوا، ضعف در خود برنامه‌ریزی یا انتخاب تاکتیک‌های بازاریابی نیست؛ بلکه ناتوانی در جلب حمایت افرادی است که باید بودجه را تأمین کنند، تصمیم‌ها را تأیید کنند یا بخشی از اجرای برنامه را بر عهده بگیرند. مدیران ارشد، تیم فروش، واحد حقوقی و حتی مشتریان سازمانی ممکن است اهمیت استراتژی محتوا را به‌درستی درک نکنند؛ نه لزوماً به این دلیل که با آن مخالف‌اند، بلکه چون توضیحات بازاریابان با اولویت‌ها و زبان کاری آن‌ها هماهنگ نیست.
برای حل این مشکل، بازاریابان محتوا باید مهارتی فراتر از تدوین تقویم انتشار، تحلیل کلمات کلیدی و تولید مقاله داشته باشند: توانایی توضیح دادن ارزش استراتژی محتوا برای افرادی که متخصص بازاریابی نیستند. این مهارت به معنای ساده‌سازی افراطی مفاهیم نیست؛ بلکه یعنی بتوانیم ارتباط میان فعالیت‌های محتوایی و مسائلی مانند هزینه، ریسک، سرعت فروش و بازده سرمایه‌گذاری را روشن کنیم.
چرا آموزش استراتژی محتوا به ذی‌نفعان مهارت متفاوتی است؟
بازاریابان محتوا معمولاً زمان زیادی را صرف اجرای برنامه‌ها می‌کنند؛ از تحلیل عملکرد صفحات و شناسایی فرصت‌های جست‌وجو گرفته تا تدوین استراتژی انتشار و ارزیابی نتایج. اما توضیح چرایی این تصمیم‌ها برای دیگر واحدهای سازمانی، مهارتی جداگانه است.
برای مثال، یک مدیر محتوا ممکن است بازطراحی صفحات محصول را اقدامی ضروری برای بهبود تجربه کاربر و عملکرد جست‌وجویی بداند. اما مدیر مالی احتمالاً ابتدا درباره هزینه این پروژه سؤال می‌کند. مدیر فروش ممکن است بخواهد بداند تغییر صفحات چگونه به کوتاه‌تر شدن چرخه فروش کمک می‌کند و واحد حقوقی احتمالاً نگران افزایش مسئولیت‌های مربوط به تأیید محتوا باشد.
در واقع، هر ذی‌نفع پیشنهادهای شما را از زاویه مسئولیت‌ها و شاخص‌هایی ارزیابی می‌کند که برایش اهمیت دارند. بنابراین، ارائه یک استراتژی یکسان با ادبیات تخصصی بازاریابی به همه افراد، معمولاً نتیجه مطلوبی ندارد.
بر اساس پژوهشی که مؤسسه Content Marketing Institute به آن اشاره کرده، همکاری میان واحدهای مختلف سازمانی یکی از چالش‌های مهم بازاریابی محتواست و ۲۱ درصد بازاریابان B2B آن را در میان چالش‌های اصلی خود قرار داده‌اند. این آمار نشان میدهد موفقیت برنامه‌های محتوایی فقط به کیفیت اجرا وابسته نیست و هماهنگی سازمانی نیز نقش مهمی دارد.
۱. به‌جای معرفی راهکار، با مسئله مهم برای مخاطب شروع کنید
برای جلب حمایت مدیران، ابتدا باید توضیح دهید تصمیم موردنظر چه مسئله‌ای را حل می‌کند. معرفی یک چارچوب بازاریابی یا پیشنهاد تغییر در تقویم محتوا، به‌تنهایی انگیزه کافی برای همراهی ایجاد نمی‌کند. مخاطب باید بفهمد این تغییر چه ارتباطی با مسئولیت‌ها و اهداف خودش دارد.
بهترین نقطه شروع، اولویت‌هایی مانند کاهش هزینه، کنترل ریسک یا افزایش سرعت انجام کار است. پس از روشن شدن اهمیت موضوع، می‌توانید درباره راهکار محتوایی و جزئیات اجرای آن توضیح دهید.
ترجمه استراتژی محتوا برای مدیران مختلف
یک پیشنهاد محتوایی ممکن است برای افراد مختلف معنای متفاوتی داشته باشد. برای مثال، بازنویسی صفحات قدیمی را می‌توان با توجه به دغدغه هر گروه سازمانی به شکل‌های زیر توضیح داد:
- مدیر مالی و مسئول بودجه: بازنویسی و به‌روزرسانی صفحات موفق، نوعی سرمایه‌گذاری مجدد روی دارایی‌هایی است که از قبل ترافیک جذب می‌کنند. به‌جای تولید تعداد زیادی صفحه جدید که ممکن است ماه‌ها برای رسیدن به نتیجه زمان نیاز داشته باشند، می‌توان از ظرفیت محتوای موجود بهتر استفاده کرد.
- واحد حقوقی: درج نام نویسنده و سوابق تخصصی او در مقالات، صرفاً یک تغییر ظاهری نیست؛ بلکه به شفافیت انتساب مطالب و کنترل ریسک انتشار ادعاهای بدون منبع کمک می‌کند.
- مدیر فروش: بازطراحی صفحات محصول با تیترهای روشن و پاسخ‌های مستقیم، به کارشناسان فروش کمک می‌کند در جریان مذاکره فقط یک لینک مرتبط ارسال کنند و به‌جای توضیح دوباره اطلاعات، روی پیشبرد معامله تمرکز داشته باشند.
در هر سه مثال، موضوع اصلی همچنان استراتژی محتواست؛ اما ارزش آن با زبان و اولویت‌های مخاطب توضیح داده می‌شود. این روش باعث می‌شود پیشنهاد بازاریابی از یک فعالیت جانبی به راهکاری برای حل مسئله واقعی کسب‌وکار تبدیل شود.
شاخص‌های بازاریابی را به معیارهای مورد توجه مدیران وصل کنید
بازاریابان محتوا معمولاً با شاخص‌هایی مانند ترافیک ارگانیک، رتبه کلمات کلیدی، نرخ کلیک و زمان حضور کاربر در صفحه کار می‌کنند. اما مدیر فروش بیشتر به سهم محتوا در ایجاد فرصت‌های فروش، سرعت پیشرفت معاملات و نرخ تبدیل توجه دارد. مدیر مالی نیز هزینه جذب مشتری، بازده سرمایه‌گذاری و هزینه‌های عملیاتی را دنبال می‌کند.
برای جلب حمایت این افراد، لازم نیست شاخص‌های تخصصی بازاریابی را کنار بگذارید. کافی است ارتباط آن‌ها را با معیارهای سازمانی نشان دهید. مثلاً به‌جای گزارش صرف افزایش بازدید ارگانیک، توضیح دهید چه تعداد از این بازدیدها به سرنخ فروش تبدیل شده‌اند یا کدام صفحات در مسیر تصمیم‌گیری مشتریان نقش داشته‌اند.
همچنین بهتر است از داده‌هایی استفاده کنید که مخاطب از قبل به آن‌ها اعتماد دارد. اگر مدیر فروش داشبورد مشخصی را برای بررسی عملکرد معاملات دنبال می‌کند، ارتباط میان ترافیک ارگانیک و فرصت‌های ثبت‌شده در همان داشبورد را نشان دهید. هرچه شواهد به ابزارهای تصمیم‌گیری روزمره مدیران نزدیک‌تر باشند، درک ارزش استراتژی آسان‌تر خواهد بود.
۲. پیش از آنکه دیگران نگران شوند، درباره مشکلات صحبت کنید
هر تغییر در استراتژی محتوا ممکن است با یک خبر نگران‌کننده همراه باشد: افت ترافیک، کاهش رتبه، تغییر الگوریتم موتور جست‌وجو یا ورود قابلیت‌های جدید هوش مصنوعی. اگر بازاریاب این مسائل را نادیده بگیرد، ذی‌نفعان ممکن است خودشان بدترین برداشت ممکن را از شرایط داشته باشند.
برای مثال، پژوهشی از مرکز تحقیقات Pew با بررسی ۶۸ هزار و ۸۷۹ جست‌وجوی گوگل نشان داده است که در مواردی که AI Overview نمایش داده می‌شود، نرخ کلیک از ۱۵ درصد به ۸ درصد کاهش یافته است. ارائه چنین آماری در جلسه گزارش عملکرد، بدون توضیح درباره پیامدهای آن، ممکن است این تصور را ایجاد کند که سرمایه‌گذاری سازمان در سئو دیگر ارزشی ندارد.
در چنین شرایطی، بهتر است بازاریاب ابتدا واقعیت را شفاف بیان کند و سپس نتیجه‌گیری نادرست احتمالی را اصلاح کند. برای نمونه می‌توان توضیح داد که کلیک گرفتن از برخی جست‌وجوهای اطلاعاتی دشوارتر شده است؛ به همین دلیل، برنامه محتوا به سمت صفحاتی حرکت می‌کند که ظرفیت تبدیل بیشتری دارند و همچنین احتمال استفاده از آن‌ها به‌عنوان منبع در پاسخ‌های هوش مصنوعی وجود دارد.
شفافیت درباره افت عملکرد، اعتماد ایجاد می‌کند
پنهان کردن آمار نامطلوب باعث از بین رفتن نگرانی نمی‌شود. اگر مدیران متوجه افت ترافیک یا کاهش عملکرد یک صفحه شوند و بازاریاب درباره آن توضیحی ندهد، احتمال دارد خودشان علت را به شکل نادرستی تفسیر کنند.
بهتر است مشکلات را پیش از مطرح شدن در جلسه گزارش‌دهی شناسایی کنید، درباره علت‌های احتمالی آن‌ها توضیح دهید و برنامه اصلاحی را نیز همراه با داده ارائه کنید. این رویکرد نشان میدهد تیم محتوا از وضعیت آگاه است و برای مدیریت آن برنامه دارد.
البته باید میان داده قطعی، فرضیه و پیش‌بینی تفاوت قائل شد. اگر هنوز علت افت ترافیک مشخص نیست، نباید یک توضیح احتمالی را به‌عنوان واقعیت مطرح کرد. شفافیت درباره محدودیت داده‌ها نیز بخشی از اعتمادسازی است.
۳. ایده‌های جدید را به تجربه‌های آشنای مخاطب پیوند دهید
یکی از موانع آموزش استراتژی محتوا، استفاده بیش از اندازه از اصطلاحات تخصصی بازاریابی دیجیتال است. عباراتی مانند AEO، GEO، E-E-A-T و بهینه‌سازی برای موتورهای پاسخ‌گو ممکن است برای متخصصان آشنا باشند، اما لزوماً برای مدیران سایر واحدها معنای روشنی ندارند.
برای مثال، اصطلاحات Answer Engine Optimization یا AEO و Generative Engine Optimization یا GEO در بسیاری از کاربردها هم‌پوشانی دارند و حتی شرکت‌های مختلف ممکن است تعریف‌های متفاوتی از آن‌ها ارائه دهند. بنابراین، بهتر است پیش از استفاده از این اصطلاحات، دقیقاً مشخص کنید منظورتان چیست و چه تفاوتی میان آن‌ها در برنامه موردنظر وجود دارد.
بر اساس یک نظرسنجی از هزار کارمند آمریکایی که در مقاله اصلی به آن اشاره شده، ۴۳ درصد پاسخ‌دهندگان معتقد بودند اصطلاحات پیچیده سازمانی کارکنانی را که معنای آن‌ها را نمی‌دانند از گفتگوها دور می‌کند. همچنین ۱۳ درصد از پاسخ‌دهندگان درباره معنای عبارت آشنای «محتوا پادشاه است» نیز اطمینان نداشتند.
این آمار یادآوری می‌کند که نباید میزان آشنایی مخاطب با زبان تخصصی بازاریابی را بیش از حد فرض کنیم. هر اصطلاحی که برای تصمیم‌گیری ضروری نیست، بهتر است حذف شود و اصطلاحات ضروری نیز باید با توضیحی کوتاه همراه باشند.
ابتدا شباهت‌ها را توضیح دهید، سپس تفاوت‌ها را
برای معرفی یک رویکرد جدید، بهتر است ابتدا به اصولی اشاره کنید که مخاطب از قبل می‌شناسد. بسیاری از روش‌های تازه تولید و بهینه‌سازی محتوا همچنان بر پایه اصول قدیمی و قابل‌فهمی مانند نگارش شفاف، ساختار منطقی، پاسخ‌گویی به نیاز مخاطب و ارائه تخصص قابل‌اثبات بنا شده‌اند.
برای نمونه، بهینه‌سازی محتوا با هدف افزایش احتمال استناد در پاسخ‌های هوش مصنوعی، در بخش مهمی از اصول خود با معیارهایی هم‌راستاست که گوگل سال‌ها در راهنمای E-E-A-T بر آن‌ها تأکید کرده است. بنابراین، به‌جای اینکه این تغییر را یک انقلاب کاملاً جدا از سئوی گذشته معرفی کنید، می‌توانید آن را ادامه تکامل همان اصول بدانید.
این ترتیب توضیح اهمیت زیادی دارد. اگر ابتدا بر تمام تفاوت‌ها و اصطلاحات جدید تأکید کنید، ممکن است مخاطب تصور کند سرمایه‌گذاری‌های قبلی سازمان بی‌فایده بوده‌اند. اما اگر ابتدا پیوستگی میان روش‌های قدیمی و جدید را نشان دهید، پذیرش تغییر آسان‌تر می‌شود.
۴. توصیه‌های کلی را به اقدامات مشخص تبدیل کنید
درک یک استراتژی در جلسه با اجرای آن در محیط کار تفاوت دارد. ممکن است مدیران با پیشنهادهای شما موافقت کنند، اما پس از پایان جلسه ندانند دقیقاً چه کاری باید انجام دهند. به همین دلیل، توصیه‌های کلی به‌تنهایی برای تغییر رفتار تیم‌ها کافی نیستند.
چک‌لیست، فهرست بایدها و نبایدها، نمونه‌های قبل و بعد و دستورالعمل‌های کوتاه، اجرای توصیه‌ها را آسان‌تر می‌کنند. هرچه فاصله میان ایده و اقدام کمتر باشد، احتمال پیاده‌سازی آن افزایش پیدا می‌کند.
نمونه‌ای از تبدیل توصیه مبهم به دستورالعمل اجرایی
فرض کنید به تیم محصول پیشنهاد می‌کنید صفحات محصولات را برای جست‌وجوی مبتنی بر هوش مصنوعی مفیدتر کند. این توصیه به‌تنهایی مشخص نمی‌کند چه تغییراتی لازم است. نسخه اجرایی‌تر آن می‌تواند شامل موارد زیر باشد:
- پاسخ اصلی به مهمترین سؤال کاربر را در ۴۰ کلمه ابتدایی صفحه قرار دهید.
- جدولی از مشخصات محصول با عنوان‌های ساده و قابل‌فهم اضافه کنید و از اصطلاحات داخلی و کدهای SKU به‌تنهایی استفاده نکنید.
- یک نقل‌قول از متخصص مشخص همراه با عنوان شغلی و سوابق مرتبط در صفحه قرار دهید.
- لینک‌های عمومی مانند «بیشتر بدانید» را با متن‌های توصیفی و مرتبط با مقصد لینک جایگزین کنید.
- بخش پرسش‌های متداول کوتاهی اضافه کنید که چهار سؤال پرتکرار ثبت‌شده در درخواست‌های پشتیبانی را پوشش دهد.
در این مثال، هدف همچنان بهبود کیفیت صفحه برای جست‌وجوی مبتنی بر هوش مصنوعی است؛ اما توصیه به مجموعه‌ای از کارهای روشن و قابل‌اندازه‌گیری تبدیل شده است. تیم اجرا می‌تواند مسئول هر اقدام را مشخص کند و پیشرفت کار را بسنجد.
از داده‌ها و محتوای واقعی سازمان استفاده کنید
برای آموزش بهتر، به‌جای استفاده مداوم از مثال‌های عمومی یا تصاویر رقبا، صفحات واقعی همان کسب‌وکار را بررسی کنید. یک صفحه محصول موجود، داده‌های نظرسنجی مشتریان، درخواست‌های پشتیبانی و محتوای موفق فصل گذشته می‌توانند مبنای مناسبی برای توضیح پیشنهادها باشند.
وقتی توصیه شما بر اساس شواهد و مشکلات واقعی سازمان تدوین شده باشد، مخاطب راحت‌تر ارتباط آن را با کار روزمره خود درک می‌کند. همچنین احتمال اینکه پیشنهاد به‌عنوان یک فهرست عمومی از بهترین روش‌های بازاریابی کنار گذاشته شود، کاهش می‌یابد.
در پایان هر جلسه نیز یک خروجی قابل‌انتقال ارائه کنید؛ مثلاً چک‌لیست یک‌صفحه‌ای، راهنمای کوتاه یا یک اسلاید که مدیر بتواند آن را برای تیم خود ارسال کند. ممکن است سه هفته پس از جلسه جزئیات گفتگو فراموش شوند، اما یک سند اجرایی همچنان در دسترس خواهد بود.
۵. آموزش استراتژی محتوا را به گفت‌وگو تبدیل کنید، نه سخنرانی
نحوه ارائه استراتژی محتوا به ذی‌نفعان به‌اندازه کیفیت خود استراتژی اهمیت دارد. جلسه‌ای که در آن بازاریاب فقط اسلایدها را نمایش میدهد و در پایان فرصت کوتاهی برای پرسش در نظر می‌گیرد، ممکن است بسیاری از ابهام‌ها را تا زمانی که دیگر فرصت اصلاح وجود ندارد پنهان نگه دارد.
بهتر است در طول جلسه، پس از توضیح هر بخش مهم مکث کنید و سؤال مشخصی بپرسید. برای مثال، به‌جای پرسیدن «سؤالی دارید؟» می‌توانید بگویید: «آیا این مسئله با چیزی که تیم فروش در ارتباط با مشتریان مشاهده می‌کند مطابقت دارد؟»
سؤال‌های مشخص به افراد کمک می‌کنند تجربه و اطلاعات خود را وارد بحث کنند. در نتیجه، جلسه از یک ارائه یک‌طرفه به گفت‌وگویی تبدیل می‌شود که در آن مشکلات زودتر شناسایی و راهکارها دقیق‌تر می‌شوند.
از متخصصان واحدهای دیگر کمک بگیرید
استراتژی محتوا معمولاً فقط به تیم بازاریابی محدود نیست. اجرای آن ممکن است به همکاری تیم فنی، فروش، روابط عمومی، حقوقی و حتی پشتیبانی مشتریان نیاز داشته باشد. بنابراین، اگر موضوع جلسه هم‌زمان به تولید محتوا، پیاده‌سازی فنی و تبلیغات پولی مربوط می‌شود، بهتر است مسئول هر حوزه نیز در گفتگو حضور داشته باشد.
این کار دو مزیت دارد: نخست اینکه هر فرد درباره حوزه تخصصی خودش توضیح دقیق‌تری ارائه می‌کند و نیازی نیست یک بازاریاب درباره موضوعاتی خارج از تخصص خود اظهارنظر قطعی کند. دوم اینکه حضور نمایندگان واحدهای مختلف، نمونه عملی همان همکاری بین‌واحدی است که برای اجرای استراتژی از دیگران انتظار دارید.
در طول جلسه نیز واکنش مخاطبان را بررسی کنید. اگر نشانه‌ای از سردرگمی یا مخالفت وجود دارد، به‌جای ادامه دادن بی‌وقفه اسلایدها، همان بخش را روشن‌تر توضیح دهید. هدف اصلی تمام کردن ارائه نیست؛ هدف این است که افراد منطق برنامه و مسئولیت خود را در اجرای آن درک کنند.
چگونه بفهمیم ذی‌نفعان استراتژی محتوا را درک کرده‌اند؟
موافقت ظاهری در جلسه لزوماً به معنای درک واقعی استراتژی نیست. برای اطمینان از اینکه آموزش نتیجه داده است، باید بررسی کنید افراد بتوانند منطق تصمیم‌ها را با زبان خود توضیح دهند و اقدامات بعدی را بشناسند.
چند نشانه می‌تواند به ارزیابی این موضوع کمک کند:
- توانایی توضیح هدف: مدیر یا همکار می‌تواند توضیح دهد چرا این تغییر محتوایی انجام می‌شود و چه مسئله‌ای را حل می‌کند.
- شناخت شاخص موفقیت: ذی‌نفع می‌داند نتیجه برنامه با چه معیارهایی ارزیابی خواهد شد و این معیارها چه ارتباطی با اهداف سازمان دارند.
- شفافیت مسئولیت‌ها: مشخص است هر واحد چه کاری باید انجام دهد و تأیید نهایی بر عهده چه کسی است.
- وجود اقدام بعدی: جلسه به تصمیم‌ها و وظایف مشخص منتهی شده است، نه صرفاً توافق کلی درباره اهمیت محتوا.
- توانایی انتقال پیام: افراد می‌توانند منطق استراتژی را برای همکاران غایب یا مدیران بالادستی توضیح دهند.
جمع‌بندی؛ استراتژی محتوا زمانی موفق می‌شود که دیگران بتوانند از آن دفاع کنند
بسیاری از استراتژی‌های محتوا نه به دلیل ضعف ایده‌ها، بلکه به‌دلیل نرسیدن به حمایت مدیران و همکارانی متوقف می‌شوند که بودجه، تأیید یا اجرای برنامه به آن‌ها وابسته است. برای جلوگیری از این مشکل، بازاریابان باید استراتژی را با زبان و اولویت‌های مخاطبان مختلف توضیح دهند.
شروع از دغدغه‌های واقعی ذی‌نفعان، اتصال شاخص‌های بازاریابی به معیارهای سازمانی، توضیح شفاف مشکلات، پیوند دادن ایده‌های جدید به اصول آشنا و تبدیل توصیه‌های کلی به چک‌لیست‌های اجرایی، از مهمترین راهکارهای این مسیر هستند. همچنین آموزش باید تعاملی باشد تا افراد فرصت پرسیدن سؤال و مشارکت در تصمیم‌گیری را داشته باشند.
در نهایت، یک استراتژی محتوای موفق فقط برنامه‌ای نیست که تیم بازاریابی آن را می‌فهمد؛ بلکه برنامه‌ای است که مدیران، تیم فروش، واحد حقوقی و سایر همکاران نیز بتوانند منطق آن را درک کنند و از آن دفاع کنند. هرچه این درک در سازمان گسترده‌تر شود، احتمال تأمین بودجه، اجرای هماهنگ و تداوم سرمایه‌گذاری روی بازاریابی محتوا بیشتر خواهد شد. برای مطالعه مطالب بیشتر درباره استراتژی محتوا، سئو و بازاریابی دیجیتال، به دیجیتال مارکتینگ ایران مراجعه کنید.
“`
