«آرنو شوالیر»، «فردریک دالزاس» و «ژان لویی بارسو»، محققان و استادان فرانسوی به این سوال پاسخ داده‌‌‌اند. آنها می‌‌‌گویند کلید موفقیت در دنیای امروز، توانایی پرسیدن سوالات هوشمندانه است. این سوالات در پنج گروه تحقیقی، فرضی، مولد، تفسیری و ذهنی قرار می‌‌‌گیرند که در بخش نخست مقاله، دو مورد اول را بررسی می‌‌‌کنیم.
پرسیدن، مهم‌تر از جواب دادن
«جنسن هوانگ» یکی از بنیان‌گذاران و مدیرعامل انویدیا، در یک صنعت پرسرعت کار می‌کند که نیازمند تفکر چابک و نوآورانه است. او در مصاحبه‌‌‌ای با نشریه نیویورک‌تایمز، پس از تامل درباره سیر تکاملی سبک رهبری‌‌‌اش گفت: «حالا کمتر جواب می‌‌‌دهم و بیشتر سوال می‌‌‌پرسم. تقریبا می‌توانم یک روز کامل را فقط به سوال پرسیدن بگذرانم. من از طریق این سوال پرسیدن‌‌‌ها، به تیم مدیریتی‌‌‌ام کمک می‌‌‌کنم به ایده‌‌‌هایی فکر کنند که قبلا به ذهنشان نمی‌‌‌رسید.»
سال‌هاست که شرکت‌های تکنولوژی با شرایط غیرقابل پیش‌بینی و فوری مواجه بوده‌‌‌اند. حالا این دو ویژگی به صنایع قدیمی‌‌‌تر هم سرایت کرده. این باعث شده سوال پرسیدن به یک مهارت حیاتی تبدیل شود. در گذشته، پاسخ‌‌‌ها بسیار مهم بودند. حالا به دلیل پیشرفتهای هوش مصنوعی، این سوال‌‌‌ها هستند که حائز اهمیت و حیاتی‌‌‌اند. این روزها آنچه شما را متمایز می‌کند دسترسی به اطلاعات نیست بلکه توانایی نگارش «پرامپت» است (پرامپت همان جمله یا درخواستی است که به ابزار هوش مصنوعی ارسال می‌‌‌کنید. مثلا: «یک شرح مشخصات جالب درباره بطری‌‌‌های قابل بازیافت بنویس»). جین فریزر، مدیرعامل سیتی گروپ، در مصاحبه‌‌‌ای با نشریه فورچون می‌‌‌گوید: «بایدها و نبایدها درباره چگونگی رهبری یک سازمان به کلی تغییر کرده‌‌‌اند. حالا باید بتوانید خلاقیت را شکوفا کنید. اگر نوآوری‌‌‌ای اتفاق افتاده، دلیلش وجود یک نابغه در راس سازمان نیست که برای همه چیز جواب دارد.»
البته رهبران سازمانی به اهمیت گوش دادن، کنجکاوی، یادگیری و تواضع که از لازمه‌‌‌های پرسشگری ماهرانه هستند پی برده‌‌‌اند. حتما عبارت «بارش فکری» به گوشتان خورده. حالا مفهوم جدیدی آمده به نام «بارش سوالی» که در آن به جای ارائه جواب‌‌‌ها، سوال‌‌‌ها مطرح و تبادل می‌‌‌شوند. این یک تکنیک نوآورانه است. اما برخلاف وکلا و پزشکان و روان‌شناسان، رهبران کسب‌و‌کارها درباره اینکه چه سوالاتی بپرسند، آموزش رسمی ندیده‌‌‌اند.
منظور ما این نیست که سوالات زیادی بپرسید به این امید که بالاخره چند تا از آنها درست از آب دربیایند. «کورین داگر»، معاون توسعه خلاق سابق شرکت هرمس می‌‌‌گوید: «در یک جلسه یک‌ساعته، وقت نیست که بی‌‌‌نهایت سوال مطرح کنید. فقط تعداد محدودی سوال می‌توانید بپرسید. اگر سوال X را بپرسید، فرصت پرسیدن سوال Y را از دست داده‌‌‌اید.» وقتی یک رشته سوال در یک زمینه مطرح می‌شود، سایر سوالات به ناچار از گفت‌‌‌وگو بیرون رانده می‌‌‌شوند. به‌‌‌علاوه، باید حواستان به یک‌سری مسائل باشد. مثلا دست روی موضوعات حساس نگذارید یا فضای لجوجانه ایجاد نکنید.
ما طی تحقیقات و مشاوره‌‌‌هایمان در یک دهه گذشته به این نتیجه رسیده‌‌‌ایم که برخی از سوال‌‌‌ها در عرصه کسب و کار، اهمیت و تاثیر بسیاری ایجاد می‌کنند. در یک پروژه سه ساله نیز از مدیران خواستیم درباره تصمیمات مهمی که رو به رویشان قرار گرفته، «تبادل سوال» کنند و بگویند که چه نوع سوالاتی پرسیده‌‌‌اند. در اینجا یافته‌‌‌هایمان را با شما به اشتراک می‌‌‌گذاریم و یک چهارچوب کاربردی ارائه می‌‌‌کنیم تا یاد بگیرید هنگام تصمیمات استراتژیک، چه نوع سوالاتی بپرسید. و روشی را نیز معرفی می‌‌‌کنیم که کمک می‌کند سبک پرسشگری خود را ارزیابی کنید.
ناپرسیده‌‌‌های بزرگ
پیش از طرح چارچوبمان باید بر یک موضوع مهم تاکید کنیم: سوالاتی که رهبران سازمان و تیم‌‌‌ها را به دردسر می‌‌‌اندازند معمولا سوالاتی هستند که اصلا مطرح نمیشوند. این سوال‌‌‌ها خود به خود در ذهن ایجاد نمیشوند، بلکه نیازمند تلاش آگاهانه هستند. آنها ممکن است در تضاد با عادت‌‌‌ها، دغدغه‌‌‌ها و الگوهای تعاملی جمعی یا فردی شما و اعضای تیمتان باشند.
«سومانترا گوشال»، محقق و متفکر فقید حوزه کسب‌وکار، در جایی می‌‌‌گوید که رهبری سازمانی یعنی باعث رخ دادن چیزی شویم که در فقدانش اتفاق نمی‌‌‌افتد. در رابطه با پرس‌و‌جو، وظیفه رهبر سازمان این است که اطلاعات و بینش‌‌‌ها و گزینه‌‌‌های جایگزین را بیرون بکشد و سوالات مهمی را که اعضای تیم از آنها غافل شدهاند، کشف کند. نیازی نیست سوالات مفقوده را حتما خودتان مطرح کنید بلکه باید توجه دیگران را به حوزه‌‌‌های نادیده شده جلب کنید. به این ترتیب، این سوالات به ذهن دیگران خواهد رسید و مطرحشان خواهند کرد. همه اینها سخت‌‌‌تر از چیزی است که به نظر میرسد. به دو دلیل: اول، ممکن است تخصصتان، مانعتان شود. موفقیت‌‌‌ها و تجربیات عمیق حرفه‌‌‌ای شما ممکن است رویکردتان نسبت به حل مساله را دچار سوگیری کرده باشد. شما به واسطه این تجربیات، شرطی شده‌‌‌اید و فرار از آن سخت است، مگر اینکه به عادات سوال پرسیدن خود دقت کنید. دوم، تعداد و تنوع سوالات باعث می‌شود پردازش آنها در لحظه سخت شود؛ به‌خصوص در اوج تبادلات. معمولا پس از آنکه صحبت‌‌‌ها به اتمام میرسد، متوجه نگرانی‌ها یا گزینه‌‌‌های خاصی که مطرح نشده‌‌‌اند می‌‌‌شوید.
ما در تحقیقاتمان کشف کردیم که سوالات استراتژیک در پنج حوزه دسته‌‌‌بندی می‌‌‌شوند: تحقیقی، فرضی، مولد، تفسیری و ذهنی. هر یک از اینها، جنبه متفاوتی از فرآیند تصمیم‌گیری را فاش می‌کنند. و با هم، کمک می‌کنند مشکلات کلیدی را که به راحتی از دیدتان پنهان شدهاند شناسایی و رفع کنید.
حالا به بررسی تک‌تک این سوالات می‌‌‌پردازیم.
تحقیقی، تفحصی: چه چیزی را می‌‌‌دانیم؟
تصمیم‌گیرندگان کارآمد وقتی با مشکل یا فرصتی مواجه می‌‌‌شوند، ابتدا هدف را مشخص می‌کنند. آنها از خود می‌‌‌پرسند «به چه چیزی می‌‌‌خواهیم برسیم و برای انجامش باید چه چیزهایی را بدانیم؟» این فرآیند را می‌توانیم با پرسیدن سوالات پی‌در‌پی تقویت کنیم؛ سوالاتی که با «چرا» شروع می‌‌‌شوند. مثل سوالات طراحی‌شده توسط مدیران تویوتا، موسوم به «پنج چرای متوالی». پرسیدن متوالی سوالات با «چگونه» نیز کمک می‌کند از راه‌حل‌‌‌های عمومی و کلی فراتر رفته و جایگزین‌‌‌های پیچیده‌‌‌تری پیدا کنید. سوالات تحقیقی حتی عمیق‌‌‌تر شده و اطلاعات غیربدیهی را استخراج می‌کنند. و اشتباه رایج این است که به اندازه کافی عمیق نشویم.
به نظر میرسد فرآیند ساده‌‌‌ای باشد، اما خطاها به طرز شگفت‌‌‌آوری شایع هستند. سال ۲۰۱۴، ناتوانی در تحقیق باعث شد تیمی در شرکت راه‌آهن SNCF فرانسه طی خرید ۱۸۶۰ قطار به مبلغ ۱۵ میلیارد یورو، از یکی از داده‌‌‌های مهم غافل شود. هیچ‌‌‌کس نپرسید که آیا اندازه‌‌‌های پلتفرم‌‌‌ها جهانی است یا نه. و جهانی نبودند. پس از خرید مشخص شد که قطارها بسیار عریض‌‌‌تر از ریل‌‌‌های قدیمی هستند. تعداد ایستگاه‌‌‌های قدیمی، ۱۳۰۰ تا بود. این گافی بود که جمع کردنش ۵۰ میلیارد یورو هزینه برداشت. شرکت راه‌آهن اسپانیایی «رنفه» نیز در سال ۲۰۲۱، غفلت مشابهی کرد: ۳۱ قطار مسافربری پیشرفتهای که خریداری کرده بود بسیار بزرگ‌تر از تونل‌‌‌های مناطق کوهستانی بودند. مشکل قبل از ساخت قطارها شناسایی شد، اما تحویل آنها به شدت به تاخیر افتاد.
سوالات فرضی: اگرها
همان‌طور که سوالات تحقیقی کمک می‌کنند مشکل را به طور عمیق، شناسایی و آنالیز کنید، سوالات فرضی کمک می‌کنند آن را به شکلی گسترده‌‌‌تر تجسم کنید. برای طرح مجدد مشکل یا تغییر زاویه نگاه به آن و کشف سوالات خلاقانه‌‌‌تر، رهبران باید سوالاتی با این مضمون بپرسند: «اگر فلان طور شود چه؟» یا «دیگر چه». شرکت بین‌المللی طراحی «آیدیو» این رویکرد را رواج داد. در این روش، شما به شکل سیستماتیک از سوال «چطور می‌توانیم» استفاده می‌‌‌کنید تا بر محدودیت مفروضات غلبه کنید و حل مساله خلاق را سرعت ببخشید.
سال ۲۰۱۷، قایق نوآورانه تیم قایقرانی نیوزیلند موفق شد قدیمی‌‌‌ترین جام موجود در ورزش بین‌المللی را کسب کند: جام آمریکا. خدمه برای تامین انرژی لازم برای سیستم‌های هیدرولیک کشتی، برخلاف روش رایج، یعنی چرخاندن دسته‌‌‌ها، دوچرخه‌‌‌های ثابت را رکاب می‌‌‌زدند. بسیاری از ناظران معتقد بودند سوال مهمی که به این موفقیت منجر شده این بوده: «چه می‌شود اگر به جای قدرت دست از قدرت پا استفاده کنیم؟» اما این پیشنهاد جدیدی نبود. بعضی از رقبا این ایده را مطرح و رد کرده بودند. آنها نمی‌‌‌خواستند تردد افراد در کشتی مختل یا محدود شود. حتی یک تیم این روش را امتحان کرده بود. اما تیم نیوزیلند یک گام فراتر رفت و پرسید «سیستم پدالی چه چیز دیگری را ممکن می‌‌‌سازد؟» آنها متوجه شدند که با این روش، دست اعضای کشتی آزاد می‌شود. و سیستم هیدرولیک کشتی می‌توانست با کنترل‌‌‌های دستی کار کند. به این ترتیب، وظایف خدمه به شکلی مساوی تقسیم می‌‌‌شد و امکان مانورهای متنوع و سریع ایجاد می‌‌‌شد. و کشتی می‌توانست با دقت بیشتر و تهاجمی‌‌‌تر به حرکت دربیاید. در نهایت، این تیم توانست در رقابت با تیم اوراکل آمریکا، پیروزی را از آن خود کند.
در بخش دوم و پایانی مقاله به بررسی سه گروه دیگر یعنی مولد، تفسیری و ذهنی خواهیم پرداخت و نمونه‌هایی نیز خواهیم آورد.
منبع: HBR
